Meritocrazia ingenua

Nel 1969 lo psicologo canadese Lawrence J. Peter con uno studio empirico condotto su molti impiegati di aziende pubbliche e private che avevano da poco ricevuto una promozione, osservò che questi vivevano momenti di grande difficoltà perché sia la mansione e sia la loro responsabilità erano radicalmente cambiate e dunque non riuscivano ad adattarsi alla nuova posizione. Egli osservò anche che in molti casi, erano le stesse qualità che avevano reso eccellente il lavoratore, tanto da ricevere in premio la promozione, a trasformarsi in un ostacolo per affrontare le mansioni della nuova posizione, tanto da teorizzare che “in un’organizzazione gerarchica, ogni dipendente che venga promosso attraverso una selezione meritocratica, tende a salire di grado fino al proprio di massima incompetenza, rimanendo in quella posizione perché non più in grado di scalare la gerarchia” (il principio di Peter – 1969). Molti anni dopo, nel 2010, un gruppo di ricercatori di Catania ricevono il premio IG Nobel (premio assegnato, tra gli altri, da premi Nobel) per aver, non solo confermato il principio enunciato, ma addirittura dimostrato che, per quanto difficile da accettare dal buonsenso, “un meccanismo di promozione casuale, nella stragrande maggioranza dei casi, produce effetti positivi nell’efficenza organizzativa, mentre un criterio meritocratico ingenuo, all’opposto, erode in modo significativo tale efficenza” con diversi articoli scritti e pubblicati da importanti riviste scientifiche internazionali che citano esperimenti e casi reali nella storia.
È diffide credere che possa essere vero quanto affermato dai nostri connazionali, tuttavia se vi siete posti almeno una volta la domanda contenuta nel titolo è probabile che stiate assistendo alla conferma dell’ipotesi di cui sopra ( a meno che non siano intervenute raccomandazioni, parentele o altre cose del genere) e che siate inconsapevoli vittime (voi ed il vostro capo) della meritocrazia, un valore enunciato in molte realtà, ma di cui si conosce ben poco negli effetti pratici. Sappiamo tutti che essere un ottimo musicista non vuol dire necessariamente essere un buon direttore d’orchestra, tuttavia ci sembra la cosa di buon senso promuovere il migliore, a tal punto da ignorare gli effetti dannosi che la nostra azienda subisce da questo paradosso del buon senso. Come leader dobbiamo stare attenti ad usare “meritocrazia ingenua” in quanto la probabilità di sbagliare è altissima e più si sale a livello gerarchico e più gli errori fatti hanno un impatto drammatico (quando non irreparabile) sull’organizzazione.

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