Negli ultimi tempi, sui mercati, i clienti vengono letteralmente travolti dalle proposte più disparate e improbabili perché i fornitori cercano di accaparrarsi i (pochi) nelle condizioni di comprare. Si assiste a una psicosi del cliente nuovo praticamente in tutti i settori, come se non ci fosse altro modo per far crescere il fatturato. È curioso che si considerino poco tre aspetti pericolosi di una strategia del genere: innanzitutto il pericolo finanziario, visto che non siamo certo in un periodo in cui abbonda la liquidità; poi il pericolo marginalità, posto che per acquisire nuovi clienti in un mercato che cresce poco si è costretti ad agire sulla leva promozionale per essere appetibili e spingere il cliente al cambio fornitore; infine, il grande dispendio di energie e di motivazione che la struttura commerciale deve mettere in campo per acquisire un numero significativo di clienti nuovi.
A mio avviso, prima di impostare una strategia così difficile e onerosa, l’azienda dovrebbe verificare tutte le altre opzioni possibili, previa un’analisi dello status quo – cui in effetti siamo poco abituati, in particolare nelle attività commerciali. Pareto ci dice che il 20% dei clienti genera l’80% del fatturato e questo ci porta a dedicare grandi attenzioni a questo 20% o a cercare nuovi clienti quando questo non è sufficiente per salvaguardare il fatturato. Ma in questo ragionamento c’è una considerazione implicita per nulla scontata, e cioè che l’80% dei clienti che oggi genera soltanto il 20% del fatturato, non sia sviluppabile, o lo sia in modo poco significativo. Ed è proprio su questo che rischiamo di sbagliarci!
I clienti medi e medio-piccoli rappresentano, se correttamente gestiti, la vera ricchezza delle aziende. Il cliente medio e medio-piccolo è innanzitutto un cliente, quindi ne conosciamo la solvibilità; inoltre se è cliente da qualche tempo, è in relazione con la nostra rete commerciale, e per questo abbbiamo modo di ottenere le informazioni necessarie per capire se e quanto sia sviluppabile. Giova poi ricordare che un cliente acquisito che cresce permette all’azienda di crescere anche in un mercato stagnante, consentendo all’azienda di scollegare la propria crescita da quella del mercato. Quindi, come muoversi?
Bisogna segmentare i clienti in diverse categorie in base alle potenzialità di sviluppo: questo consentirà di diversificare le priorità di intervento della struttura commerciale, il livello di servizio per ogni segmento e di conseguenza anche il margine generato dai diversi segmenti. Solo se il risultato della segmentazione è un numero ridotto di clienti potenziali, si adotterà una strategia orientata alla ricerca di nuovi clienti. In caso contrario sarà più proficuo focalizzare la strategia di sviluppo sui clienti già acquisiti. Peraltro, una corretta segmentazione consente di massimizzare anche i talenti e le competenze della rete commerciale, posto che le caratteristiche necessarie per far crescere un cliente acquisito sono diverse da quelle necessarie per acquisire clienti nuovi.
I vantaggi che derivano da una corretta segmentazione sono quindi molteplici, ma non bisogna essere così ingenui da trascurare l’autenticità delle informazioni che sono tanto più corrette quanto più raccolte direttamente alla fonte, cioè presso il cliente. Quindi attenzione alle informazioni presunte, basate cioè sulle sensazioni dei commerciali che, non rappresentando la realtà, rischiano di generare segmentazioni errate, con l’ovvia conseguenza di portarci a definire strategie imprecise e improduttive.
