Cosa significa essere responsabili? E di cosa si è responsabili nei fatti? Sento spesso imprenditori lamentarsi del fatto che i loro collaboratori faticano ad assumersi responsabilità, così come sento collaboratori lamentarsi di non avere le autonomie necessarie per assumersi maggiori responsabilità: dove sta la verità? È facile che la verità sia nel mezzo, quindi – come sempre – cerchiamo un diverso punto di vista.
Concentriamoci sulle figure di responsabilità intermedia in azienda, il mitico middle management: capi ufficio, capi reparto, responsabili di produzione, responsabili di logistica, responsabili commerciali, responsabili amministrativi e così via. Uno dei punti deboli dei manager intermedi è, spesso, l’elevata operatività che oscura una corretta visione strategica e la conseguente pianificazione, costringendoli a un’eterna lotta contro il tempo, con la speranza mai sopita che qualcuno inventi la giornata di 36 ore.
Ed è qui che probabilmente sta l’inghippo: i capi intermedi spesso pensano di essere responsabili del corretto funzionamento di attività specifiche o di essere responsabili di un risultato da raggiungere, quindi hanno un approccio forzatamente orientato al fare. In realtà gli intermedi sono responsabili verso l’azienda principalmente delle attività e dei risultati delle persone che compongono il loro gruppo, non dell’attività che svolgono in prima persona: quella, a ben vedere è responsabilità dei loro capi. Ecco un angolo di visuale che potrebbe aiutare: sentirsi responsabili delle attività e dei risultati delle persone del proprio team significa avere un approccio orientato a far fare, con tutte le dinamiche tipiche della Leadership situazionale. Dopo aver spiegato cosa è di competenze delle persone del team e quali obiettivi devono essere raggiunti, il capo intermedio supporta e delega le persone, non si sostituisce a loro nello svolgimento delle attività.
Il leader che dice “l’ho spiegato mille volte ma non lo fanno” sbaglia punto di vista: è suo compito cambiare il modo di spiegare per far crescere ed evolvere le persone. Ma anche il leader che dice “lo faccio io perché guadagno tempo e sono sicuro del risultato” sbaglia punto di vista: mentre si riempie la giornata di operatività altrui, non consente ai collaboratori di crescere. Infine, quando un collaboratore sbaglia un’attività o non raggiunge un obiettivo, se il capo pensa che la responsabilità sia del collaboratore stesso, sbaglia punto di vista: dovrebbe chiedersi cosa sta sbagliando, come capo, nel gestire il collaboratore che non porta risultati. Facile scaricare sui collaboratori la responsabilità di un errore o di un obiettivo non raggiunto! Facile ma – ripeto – sbagliato. L’errore lo commette il collaboratore, la responsabilità di quell’errore è del capo.
Il capo deve insegnare e far crescere, non aspettarsi che le persone crescano da sole: non si può delegare se prima non si sono create le condizioni e le autonomie necessarie affinché le persone sappiano quali obiettivi devono raggiungere e siano consapevoli degli strumenti che hanno a loro disposizione. In conclusione, fissiamoci bene in mente che la responsabilità effettiva delle attività che un membro dello staff svolge, sta sempre nel livello gerarchico superiore. Tradotto questo significa che il nostro capo è responsabile dei nostri comportamenti, così come noi siamo responsabili dei comportamenti dei nostri collaboratori. Essere responsabili in azienda significa crescere per imparare a far crescere.
