L’impresa di resistere

In questo 2020 abbiamo assistito ad uno degli eventi che sarà ricordato come una pietra miliare della storia dell’Umanità. Parliamo naturalmente della pandemia da Covid19 ancora in atto, ancora lungi dal debellare e che ha cambiato le nostre vite, le nostre abitudini, i consumi, il modo di lavorare e in molti anche il modo di vedere le cose. Anche l’economia mondiale ne è stata ovviamente stravolta, con aziende, imprese, professionisti e semplici lavoratori che hanno dovuto fare i salti mortali per resistere alla contrazione dell’economia dovuta alle restrizioni sanitarie.
Vogliamo però lanciare una provocazione. E se il Covid ci avesse costretto a fare quel definitivo salto nel futuro che continuavamo a procrastinare per la nostra irrazionale paura dell’ignoto e del nuovo? E se avessimo fatto quel passo che ci permetterà di vivere nel sistema economico del futuro già alla fine di questa emergenza mondiale?

L’emergenza non è ancora finita ma i suoi macroeffetti sono già elencabili. Gli economisti sono abbastanza concordi che la crisi del Covid19 sta causando uno shock economico mondiale pari a tre volte gli effetti causati dalla crisi finanziaria del 2008. Ne sono stati colpiti tutti, e non parliamo direttamente degli effetti del virus, ma di quello che indirettamente ha creato, cioè un miscuglio di paura, incertezza e di paralisi economica dovuta ai lockdown. E con questo non vogliamo puntare il dito contro i lockdown, perché se andiamo a guardare i dati della Svezia noteremo un’analoga fortissima sofferenza economica, anche se il paese è stato uno dei pochi a rifuggire il rimedio dei lockdown. Ci sono stati paesi che hanno saputo gestire il problema meglio degli altri, salvando in qualche modo anche la loro performance economica. È il caso della Cina, che dopo il primo trimestre in perdita ha recuperato nei successivi, ed allo stesso modo hanno saputo uscirne la Corea del Sud e Taiwan. Cosa che non sono riusciti a fare altre realtà economiche come Giappone, Canada, Stati Uniti e, forse più di tutti, l’area Euro. Ad ogni modo oggi il vaccino è arrivato e i paesi ne stanno cominciando la distribuzione. Questo permetterà ai paesi più colpiti di ritornare a crescere lentamente nel 2021.

Se volessimo fare un accenno ai settori più colpiti da questa crisi, forse faremmo meglio a soprassedere e a passare direttamente a quali sono invece quelli che ne sono usciti meglio, come quelli della logistica, delle telecomunicazioni e, ovviamente, del biomedicale e del farmaceutico. Ma curiosamente a livello globale pare ne stia uscendo bene anche l’edilizia, perché si sta facendo più forte l’esigenza di fuggire dagli spazi fittamente inurbati e di rifugiarsi in case più periferiche o proprio isolate. Per quanto riguarda il nostro Paese abbiamo un incoraggiante dato sull’industria manifatturiera italiana, perché il settore studi di Mediobanca calcola una media positiva di redditività delle vendite al 2,8%, che è sicuramente un valore dimezzato rispetto agli ultimi anni, ma che rimane comunque in positivo in tempi di Covid, cosa che fa ben sperare per il futuro.

L’errore più grande che si possa fare è però pensare che il futuro sia un ritorno alla situazione pre-Covid19, perché non sarà così. Dobbiamo sforzarci di guardare in avanti e prevedere i cambiamenti. Si andrà probabilmente verso un’accelerazione ancora più spinta della green economy. Possiamo anche ipotizzare che ci sia una ulteriore accelerazione del settore robotico, perché i settori industriali ad alta intensità di forza lavoro saranno molto più preoccupate per la vulnerabilità del personale ai virus. Rallenterà come già detto l’urbanizzazione, a favore di una ripresa edilizia privata nei sobborghi. Il settore dei viaggi e del turismo probabilmente dovrà affrontare un grosso calo nel settore business. E grandi cambiamenti dovremmo aspettarci anche nei settori sanitari e socio-assistenziali.

Cosa cambierà
Siamo dunque alla vigilia di un’era di cambiamenti forzati? Probabilmente sì, ma non dobbiamo pensare che i cambiamenti vadano in peggio. Secondo le elaborazioni del World Economic Forum, i prossimi 3 anni saranno avviati a un profondo cambiamento occupazionale, ad esempio. Si prospetta a livello globale la perdita di 75 milioni di posti di lavoro, ma si determinerà anche la nascita di 133 milioni di nuovi posti di lavoro grazie all’accelerazione tecnologica, a cui però anche i lavoratori dovranno imparare a far fronte attraverso processi di reskilling. I settori che potrebbero vedere un più forte impulso di richiesta lavorativa saranno quelli che – come abbiamo già detto – stanno tenendo il punto anche nell’emergenza, quindi i settori della logistica legata all’e-commerce, la Gdo, le telecomunicazioni, il settore medico, farmaceutico, igienico e socio-assistenziale, e tutti i profili comunque legati all’Internet Technology, a partire dagli app designer.

Ma abbiamo parlato di cambiamenti ambientati nel futuro. Focalizziamoci invece sulle storie di chi ha fatto un salto nel futuro aziendale proprio nel momento di maggiore criticità, in quei mesi in cui il Covid19 prendeva il mondo di sorpresa, bloccandolo lentamente. In quei mesi di primavera abbiamo cominciato a impratichirci sui diversi tipi e tecnologie di costruzione delle mascherine e dei dispositivi di igienizzazione e protezione personale, abbiamo cominciato ad usare fluentemente espressioni che in precedenza erano riservate a pochi pionieri, come smart working. E, se vogliamo dirla tutta, per qualche mese il lievito da panificazione è sembrata la vera valuta del futuro, alla faccia del Bitcoin. Ma al contempo nelle aziende e sui posti di lavoro ci si chiedeva in che modo si sarebbe riusciti a conciliare operatività e protezione del contagio. Nel terzo millennio fortunatamente il concetto di lavoro a distanza è stato un concetto che andava diffondendosi anche prima della pandemia, ma durante l’espansione del Covid19 il concetto di smart working per tantissime realtà aziendali è stata l’unica scelta sensata per continuare a lavorare in sicurezza. Ed in quel momento i nodi sono venuti al pettine, e si è capito quale azienda navigava verso il futuro e quale altra era invece indietro di diversi passi.

Paolo Salami, Area Manager di Master Training

Dalla tecnoresistenza al tecnoentusiasmo
È interessante, sotto questo punto di vista, ascoltare l’esperienza di Paolo Salami, Area Manager di Master Training, azienda che opera ormai da vent’anni nel settore della comunicazione unificata e che, per dare un’idea, gestisce la piattaforma software di digitalizzazione di un terzo degli istituti scolastici italiani. «La nostra azienda partiva con accurate conoscenze delle piattaforme di comunicazione unificata per il business, e parliamo di almeno dieci anni di esperienza con grossi investimenti fatti in un periodo in cui la materia era ancora per pochi e gli applicativi erano ancora embrionali. Al momento dell’emergenza quindi noi eravamo molto attrezzati, per cui ai nostri clienti abbiamo implementato senza difficoltà gli strumenti che già avevano». Naturalmente durante l’emergenza c’è stato un boom di nuovi clienti e una corsa alla richiesta di nuove tecnologie. Ma sono stati proprio i forti investimenti degli anni precedenti a impedire la messa sotto stress dell’azienda. «Dopo il primo mese di crisi abbiamo registrato una corsa verticale all’ottimizzazione dello smart working, sia per la gestione interna che a livello di contatto coi fornitori o i clienti, e questo da parte di aziende di tutti i settori». Proprio questa improvvisa corsa appare come un’istantanea consapevolezza delle aziende verso l’investimento, come conferma proprio Salami: «Per i nuovi clienti acquisiti durante i mesi della crisi non ci sono voluti drastici cambiamenti, ma anche in caso di investimenti importanti e rapidi non abbiamo mai ravvisato una perplessità da parte della committenza. Abbiamo probabilmente assistito in questi mesi ad un cambiamento di percezione dell’informatica nel panorama aziendale italiano, che in precedenza è sempre stato un contesto un po’ tecnoresistente, in cui si respirava sempre una leggera diffidenza verso il cambiamento. La situazione d’emergenza del Covid19 ha invece portato una sorta di tecnoentusiasmo, con una percezione completamente nuova e diffusa dell’investimento nel digitale in un’ottica di prospettiva». E che lo smart working sia il presente, ma anche il futuro, è convinzione di Salami che alla richiesta di dare uno sguardo personale a quello che potrebbe essere il futuro, non ha dubbi: «Lo smart working sarà migliorato e perfezionato sempre di più perché è la strada che verrà seguita, innanzitutto per i molti vantaggi diretti e indiretti che comporta: dal miglioramento della produttività alla diminuzione dei costi, dal miglioramento del welfare aziendale al contributo per il calo dell’inquinamento. Inoltre viene migliorata molto la gestione di clienti e fornitori: ci si vede di più e più spesso a costi decisamente inferiori a prima».

L’impatto favorevole dello smart working sulle aziende è confermato dalle testimonianze di chi, nelle settimane frenetiche della ricerca del giusto compromesso tra lavoro e sicurezza, ha dovuto provvedere a reimpostare completamente le dinamiche per centinaia di dipendenti, talvolta sparsi in diverse sedi nel paese. È il caso di Winflow, azienda operante nel campo del business process outsourcing per banche ed assicurazioni. «Prima dell’emergenza Covid, non c’erano progetti specifici ma abbiamo sempre cercato di gestire, attraverso il lavoro agile, situazioni in cui si rendeva necessario conciliare esigenze familiari e presenza dei colleghi nelle nostre sedi – ammette Denise De Pasquale, Presidente di Winflow – Siamo partiti con il primo operatore in smart working a fine febbraio, quando si palesarono i primi casi di Covid19 in Italia. Winflow opera su tre sedi – Milano, Roma e Torino – le tempistiche e anche l’entità del ricorso allo smart working sono state diverse sulle 3 città. Abbiamo dato priorità alla sede di Milano, seguita da Torino, città più colpite dalla pandemia. Nel giro di pochi giorni oltre la metà degli operatori è stata messa in smart working. È evidente che la prima fase è stata caratterizzata dalla necessità di reagire, nel minor tempo possibile, ad una criticità non prevista con due obiettivi ben precisi: tutelare le nostre persone e restare al fianco dei clienti garantendo continuità. Successivamente, abbiamo gestito lo smart working in maniera più strutturata, rivedendo alcuni aspetti organizzativi e potenziando gli strumenti tecnologici necessari, come postazioni virtualizzate, ulteriori dispositivi mobili, più attenzione alle security». Passato il periodo concitato dell’emergenza, ma con l’esigenza di protezione diventata una silenziosa prioritaria quotidiana, come si è evoluta la dinamica operativa e quali lezioni sono rimaste per definire un futuro diverso? «L’impatto della pandemia è stato devastante per una serie di motivi: contrazione del business, revisioni organizzative, gestione di aspetti sociali e burocratici mai affrontati in passato, gestione del personale più complessa – conferma Denise De Pasquale – Dalle difficoltà affrontate abbiamo appreso alcune lezioni che ci consentono di andare avanti più forti e con una consapevolezza diversa. Abbiamo imparato ad ascoltare di più le nostre persone. Abbiamo capito che eventi così gravi possono davvero verificarsi e per questo, avere un piano per affrontarli, limita notevolmente il loro impatto. Abbiamo avuto conferma che tenere sotto controllo organizzazione e clienti, anche attraverso adeguati strumenti tecnologici, consente di reagire meglio nelle emergenze e di ripartire in seguito più velocemente.»

Giancarlo Caroli, Direttore Generale Credemtel S.p.a.

Il vantaggio di essere pronti
Anche aziende già all’avanguardia nel campo dello smart working hanno dovuto riorganizzarsi, ma hanno avuto diverse mosse di vantaggio. È il caso di Credemtel ad esempio, il cui direttore generale Giancarlo Caroli ci racconta di non essere stato preso alla sprovvista dalla situazione di emergenza creata dal Covid19, anzi. «In Credemtel, in linea con quanto fatto nel Gruppo Credem, il progetto smart working nasce 5 anni fa. È stata un’esigenza sorta da una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Per questo motivo a febbraio non ci siamo trovati in emergenza. Abbiamo avuto tutto il tempo di gestire le attività burocratiche e di fornire gli strumenti necessari, tutti i dipendenti sono stati dotati di computer portatili e di cellulari aziendali, mentre l’adesione al progetto ha avuto tempistiche più lunghe perché dipendeva dalle esigenze e dalle attitudini di ciascuno. Ovviamente nel momento in cui ci siamo trovati a dover organizzare il lavoro in full remote, anche coloro i quali non avevano aderito hanno dovuto iniziare ad operare in questi termini». I precedenti virtuosi hanno dunque permesso ad azienda e personale di calarsi in una realtà operativa già ampiamente rodata per la maggior parte dei collaboratori, non escludendo del tutto il lavoro in presenza, quando richiesto. «Oggi abbiamo definito un protocollo che ci consente di vivere l’azienda con tutte le precauzioni del caso – conferma Caroli – come la fornitura di mascherine, disinfettante, percorsi guidati per l’uso delle aree comuni, calendario per la presenza in ufficio di un solo giorno a settimana per quelle funzioni che hanno necessità di vivere l’azienda, mentre l’area commerciale è ad esempio in full remote. La burocrazia e la tecnologia sono due aspetti facilmente gestibili per noi, la cosa più importante che non dobbiamo mai dimenticare è la gestione delle relazioni e dei rapporti a distanza, sono sempre le persone che fanno la differenza».

Maurizio Beretti, Presidente del CdA di MM Operations e Chief Compliance Officer Gruppo Movimoda

Produrre quel che serve
Ma un’altra grande scelta forzata dal Covid19, oltre allo smart working, è stata anche la riconversione o l’adeguamento della produzione di certe aziende. Una scelta che talvolta ha contribuito a mettere in sicurezza i conti, ma che è stata sempre una scelta di responsabilità verso il paese e le esigenze della popolazione.
Le mascherine, ad esempio, sono ormai il simbolo della nostra quotidianità e lo saranno ancora per diversi mesi. C’è stato però un periodo in cui le mascherine pur diventando improvvisamente indispensabili per tutti, erano contingentate, insufficienti, talvolta introvabili. Proprio quella situazione ha convinto diverse aziende a riconvertire la produzione. «Lo scorso marzo – racconta Maurizio Beretti, Presidente del CdA di MM Operations – seppure autorizzati ad operare, con buona parte della forza lavoro in cassa integrazione e volumi di lavoro ridotti, contemporaneamente ci siamo trovati, per il personale al lavoro, in grande difficoltà a trovare, o meglio a fare arrivare visto che sui mercati asiatici i prodotti erano reperibili, i Dpi necessari imposti dall’emergenza sanitaria, tra cui le mascherine. Abbiamo quindi immediatamente pensato di riconvertire uno degli stabilimenti del nostro gruppo (la nostra estrazione viene dalla logistica ed i servizi a valore aggiunto per il comparto moda che ancora oggi sono il 50% del nostro business) per produrre mascherine ecologiche e riutilizzabili in tessuto. In due settimane abbiamo riconvertito il nostro hub in San Martino in Rio (Re), dedicato precedentemente al controllo qualità, allo stiro, alle riparazioni ed alla logistica di materie prime e prodotti finiti tessili, per produrre mascherine». Non è però stata un’operazione in discesa, la burocrazia infatti ci ha messo lo zampino, sia probabilmente per l’antica tradizione italica in materia, sia per il carico di richieste in emergenza: «La burocrazia non ci ha aiutato – conferma Beretti – abbiamo intrapreso la strada per la certificazione ad aprile, ottenendola, non in deroga, solo al 24 settembre. Gli stessi laboratori riconosciuti dal Ministero per effettuare i test sulle performance delle mascherine erano oberati di richieste e non del tutto pronti ad una gestione emergenziale. Inoltre anche per noi c’è voluto un po’ di tempo per rientrare negli standard imposti, ad esempio abbiamo dovuto abbassare la possibilità di lavaggi da 20 a 15, per una maggiore sicurezza del consumatore. In ogni caso oggi il nostro prodotto è certificato e potrà essere commercializzato anche al termine dell’emergenza sanitaria».

Startup dall’emergenza
Ma durante il lockdown alcune imprese hanno mosso i primi passi proprio in funzione della nuova richiesta di dispositivi di protezione. È il caso della Freed Up di Cavola di Toano (Re): uno sforzo

Doris Corsini, Project Manager e Stilista di Freed Up

di volontariato diventato startup, come ci racconta Doris Corsini, project manager e stilista. «In pieno lockdown e vista l’emergenza venutasi a creare per la mancanza di prodotti sul mercato, con Andrea Dallari proprietario di un laboratorio tessile, abbiamo iniziato a cucire e regalare localmente mascherine filtranti destinate alla collettività aiutati da alcune volontarie. Questo lavoro ci ha portato un carico di nuove conoscenze, dovendo scegliere fra modelli e componenti diversi. Gabriele Arlotti ci ha proposto di unire le proprie competenze imprenditoriali nella ricerca di materiali certificati, reperiti non senza fatica sul mercato, permettendo di creare la prima mascherina di design in Italia che utilizza un filtro che ha le stesse caratteristiche delle mascherine chirurgiche. Sempre sua poi è stata l’idea di farne poi un vero brand». Superati i problemi di reperimento delle materie prime, delle sperimentazioni e delle certificazioni, ora Freed Up è una realtà con le idee chiare sul suo futuro, come ci svela Doris Corsini: «Siamo attrezzati per produrre 220.000 mascherine al momento, ma pronti a numeri maggiori appena la distribuzione sia in grado di sostenere la produzione. Con la crisi del settore tessile non mancano i laboratori pronti a realizzarle cui possiamo appoggiarci. Dopo aver lavorato al prodotto, e certi di aver fatto del nostro meglio, ora ci stiamo concentrando sulla rete di distribuzione, che si sta allargando oltre i confini regionali, puntando a coprire tutto il territorio nazionale. Nel frattempo stiamo già creando capi di abbigliamento da proporre grazie alla mia esperienza quarantennale e quella di Andrea Dallari nel settore della moda. Esperienza che va ad aggiungersi a quella relazionale e divulgativa di Gabriele Arlotti. I primi capi firmati Freed Up saranno presto in catalogo. Puntiamo a far diventare il nostro un grande brand che dica la sua nel campo dello stile».

Anna Maugeri Russo, Responsabile Commerciale Distillerie Fratelli Russo

Spirito positivo (e igienizzante)
Ma l’emergenza ha creato anche un’improvvisa e verticale impennata nella richiesta di igienizzanti. E questo ci porta a una delle storie più curiose, dove il protagonista assoluto è il monumentale impianto di distillazione di un’azienda familiare (siamo alla quinta generazione) con 150 anni di esperienza, tenacemente abbarbicato sulle pendici dell’Etna: quello della distilleria Fratelli Russo di Santa Venerina (Ct). L’azienda era pronta al lancio di un nuovo e innovativo liquore, Zagaro, su cui aveva investito, ma il divampare della pandemia blocca tutto sul nascere, come racconta Anna Maugeri Russo, responsabile commerciale aziendale: «In piena pandemia siamo stati contattati dall’Università di Catania per produrre alcol puro da distribuire nelle strutture sanitarie della regione, nelle case di cura, nelle carceri e laddove le strutture pubbliche ne avessero avuto necessità. A quel punto, con senso di responsabilità, abbiamo deciso di dirottare la produzione di alcol puro dagli scaffali della Gdo alla richiesta dell’Università. È stata una scelta che ha inciso sui nostri margini di guadagno, dato che in quel momento l’alcol puro era il prodotto che andava a ruba nei supermercati, mentre il settore della convivialità, e quindi la vendita di liquori e distillati, col lockdown era calato drasticamente. Bisogna sapere che quasi tutti i produttori di igienizzanti utilizzano alcol denaturato – ossia lavorato chimicamente con sostanze fondamentalmente tossiche – su cui non si paga accisa. L’Università invece per i suoi scopi chiese specificatamente alcol puro ottenendo dalla Dogana, vista l’emergenza, di non pagare l’accisa, ma cui riuscire a produrre igienizzanti di altissima qualità. Questo mi fece venire l’idea di creare un prodotto disinfettante a base di alcol puro, comunque trattato per non pagare l’accisa, ma con cristalli di mentolo, quindi con sostanze assolutamente naturali allo scopo di avere un prodotto efficace ma assolutamente atossico e letteralmente a prova di bambino. Da qui è nata la linea Prontigen e contestualmente un nuovo ramo d’azienda, la Russosan». Quindi in questo caso si parla della creazione di un nuovo ramo aziendale e non di una riconversione produttiva: una sfida imprenditoriale in piena regola, con l’adeguamento industriale e gli investimenti che ne conseguono. Ma è stata una sfida vinta, come conferma Anna Maugeri Russo: «La nostra scelta, a livello aziendale non ha ancora portato nuovo lavoro perché ha dovuto compensare la crisi del settore della convivialità, ma sicuramente ci ha permesso di non licenziare o mettere in cassa integrazione un singolo dipendente. E abbiamo un nuovo ramo d’azienda per affrontare una sfida certa del domani, l’igiene».

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